Häufig wird  Geschäftsprozessmanagement vier Phasen dargestellt, die miteinander in

Beziehung stehen und sich wechselseitig bedingen. Innerhalb der in der Folge aufgeführten

Phasen lassen sich verschiedene Gestaltungsprinzipien (kursiv dargestellt) zuordnen.

1. Identifikation der Geschäftsprozesse Am Anfang des Vorgehens steht die Prozessidentifikation. Im Zuge dieser werden die Geschäftsprozesse, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen und der Geschäftsziele erforderlich sind, ermittelt und von anderen abgegrenzt. Gestaltungsprinzip 1 (Identifikation): Die Identifikation der Prozesse sollte top-down erfolgen und anschließend durch eine Gegenüberstellung mit dem Ist-Zustand verfeinert werden. 2. Gestaltung der Geschäftsprozesse Der nächste Schritt zur vollständigen Definition der Geschäftsprozesse ist die Prozessgestaltung. Dabei sind verschiedener Regeln einzualten, die sowohl für die Geschäftsprozesse als auch für deren Teilprozesse Geltung haben. Im Folgenden werden die Regeln aufgeführt, die allgemein akzeptiert sind. • Jeder Prozess soll einen definierten Anfang und ein definiertes Ende besitzen: Anfangs- und Endpunkte der Geschäftsprozesse sind so zu wählen, dass die Anforderungen der Kunden am Beginn („von“) und die Übergabe der Ergebnisse am Ende („bis“) stehen. • Jeder Prozess ist in Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte zu unterteilen. • Falls erforderlich, sind Prozessvarianten zu bilden: o Vor allem die kritischen Geschäftsprozesse, also jene, die direkt wettbewerbswirksam, erfolgskritisch und kaum imitierbar sind, erfordern eine große Anzahl unterstützender Abläufe sowie unterschiedliche Prozessvarianten. o Eine Prozessvariante ist eine Folge von Prozesssegmenten, die mit einer Quelle beginnt und mit einer Senke oder bei parallelen Ausgängen mit mehreren Senken endet. Die Variantenbildung erfolgt dabei innerhalb des Geschäftsprozesses, d.h. die Anzahl dieser wird nicht erhöht. Beispielsweise kann es im Auftragsabwicklungsprozess durch unterschiedliche Kundensegmente oder Auftragsarten unterschiedliche Prozesskategorien geben. Innerhalb der Kategorien wird der Prozess unterschiedlich durchlaufen, etwa dadurch, dass einzelne Prozesssegmente ausgelassen oder spezifisch kombiniert werden. Die Summe der möglichen ungleichen Segmentfolgen des Prozesses entspricht somit der Anzahl seiner Varianten. • Jeder Prozess sollte einen Prozessverantwortlichen für das Prozessergebnis besitzen. • Jeder Prozess sollte jeweils nur ein Objekt komplett bearbeiten: Die Bearbeitungsobjekte bilden die Basis für die Messung der Prozessleistung bzw. die Steuerung der Geschäftsprozesse. • Jeder Prozess sollte einen Mehrwehrt schaffen: Nicht-wertschöpfende Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte sind zu eliminieren. Unter Wertschöpfung wird dabei der Zusatznutzen für die Kunden verstanden. • Sollte ein Prozess mehrere Aufgaben umfassen, so sind diese Aufgaben miteinander koordiniert und zielgerichtet (effektiv) abzustimmen: Durch die Festlegung einer zeit- und ressourcengünstigen (effizienten) Ablaufstruktur sind die Prozesskosten zu mindern. Einige wichtige ablauforganisatorische Maßnahmen zeigt  die Abbildung Weitere Gestaltungsmaßnahmen sind z.B Standardisierung, Beschleunigung und das Vermeiden von Schleifen bzw. Rückkopplungen. Abb. 2.10 Gestaltungsmaßnahmen für eine effektive und effiziente Ablaufstruktur Daraus ergibt sich ein das flgende weitere Gestaltungsprinzip: Gestaltungsprinzip 2 (Gestaltung): Bei dem komplexen Vorhaben der Prozessgestaltung sollten die o.g. allgemein anerkannten Regeln eingehalten werden. 3. Beschreibung und Dokumentation der Geschäftsprozesse Die Ergebnisse der Prozessgestaltung müssen in Form einer Prozessbeschreibung dokumentiert werden. Hierfür wird der zu gestaltende Prozess genau beschrieben und abgegrenzt. In den dazu verwendeten Formularen finden sich die zuvor erhobenen Informationen der Prozessgestaltung wieder. Ergänzend dazu können weitere Informationen aufgenommen werden, wie z.B. • Vorschriften und Richtlinien, • Restriktionen, • Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren, • Methoden, Verfahren, IT-Tools und • Ressourcen. Die Beschreibung der Prozesse und insbesondere die Entscheidungen über ihren Informationsgehalt sollten immer unter dem Augenmerk der Lesbarkeit, der Verständlichkeit und der Akzeptanz (vgl. GOM) betrachtet werden. Analog zu der Beschreibung der Geschäftsprozesse ist auch eine Beschreibung der Teilprozesse vorzunehmen. Dabei ist zu beachten, dass sich der Name des Teilprozesses aus Substantiv und Verb zusammensetzt, wie z.B. „Auftrag erstellen“. Dies vermindert Kommunikationsschwierigkeiten, die insbesondere dann auftreten, wenn durch die Prozessverantwortlichen Bezeichnungen gewählt werden, die (nur) Substantive, Abkürzungen oder Verschlüsselungen enthalten und somit von Außenstehenden nicht verstanden werden. Für Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse genügen die Darstellungen bis zur Dokumentationsebene der Teilprozesse. Im Hinblick auf verschiedene Faktoren, wie z.B. dem gewünschten Automatisierungsgrad, ist die Darstellung auf die unteren Ebenen der Prozess- und Arbeitsschritte auszuweiten. Eine solche Ausweitung erhöht den Erstellungs- und Änderungsaufwand der Dokumentation überproportional und sollte deshalb nur angewandt werden, wenn sie notwendig ist. Aus diesen Sachverhalten lässt sich folgendes Gestaltungsprinzip formulieren: Gestaltungsprinzip 3 (Dokumentation): Die Ergebnisse der Prozessgestaltung sollte in Form von Prozessbeschreibungen erfasst werden. Anschließend ist eine umfassende Prozessdokumentation zu erstellen, welche die in der Prozessgestaltung angefertigten Dokumente umfassen sollte. Diese Phase schließt die Anpassung all derjenigen Aktivitäten, Arbeitsabläufe, Ressourcen und unterstützenden Systeme ein, welche für den reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse erforderlich sind. Im Vordergrund steht hierbei die Implementierung des Prozesscontrollings, die erfolgskritische frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter und die Verankerung der Geschäftsprozesse in die Organisationsform. 1. Festlegung der Aufgabenträger in Geschäftsprozessen Aufgaben werden im BPM durch Rollen repräsentiert. Daraus folgt, dass die Aufgabenträger, welche für die Durchführung der Aufgaben verantwortlich sind, als Rolleninhaber bezeichnet werden. Für jede Rolle werden bestimmte Fähigkeiten und Kenntnisse vorausgesetzt, die mit spezifischen Verpflichtungen als auch Befugnissen ausgestattet sind. Ihre Anforderungen und Verantwortungen sollten in Rollenbeschreibungen dokumentiert werden. Rollenträger können sowohl einzelne Personen als auch Teams sein. Die Abbildung zeigt die Rollen und ihre Verantwortung im BPM nach Schmelzer und Sesselmann. Abb. 2.11: Rollen im GPM Welche Rollen benötigt werden, ist vom Einzelfall abhängig. Ist ein BPM eingeführt, können z.B. BPM- Projektleiter und Prozessberater die Rollen des Prozessverantwortlichen oder des Prozessmanagers wahrnehmen. Außerdem ist zu prüfen, ob eine Zusammenlegung der Rollen möglich ist. So können z.B. die Prozessverantwortlichen und ihre entsprechenden Teilprozessverantwortlichen die Aufgaben des Prozesscontrollers übernehmen. Steht die Verbesserung der Geschäftsprozesse bzw. des BPM im Fokus, gewinnen Gremien und Teams an Bedeutung. Diese übernehmen vor allem Managementaufgaben. Empfohlen wird eine hierarchische Organisation dieser Teams, was eine schnelle Top-down- und Bottom-up- Kommunikation ermöglicht. Folglich kann dieses Gestaltungsprinzip formuliert werden: Gestaltungsprinzip 4 (Rollenkonzept): Im Rahmen des BPM sollte ein Rollenkonzept eingeführt werden, in dem die Rollenträger als auch ihre Befugnisse, Verantwortungen und Aufgaben klar dokumentiert sind und gelebt werden. 2. Implementierung der Geschäftsprozesse in die Aufbauorganisation Es bestehen folgende Gründe für die Anpassung der Organisation bei der Einführung des BPM: • An Schnittstellen zu anderen Prozessen, internen Stellen oder externen Institutionen entstehen Probleme, welche durch Leistungsvereinbarungen nicht hinreichend gelöst werden können. • Die bei der Prozessgestaltung festgelegte End-to-End Betrachtung (Kunde wünscht…; Kunde erhält…) ist in der Aufbauorganisation nicht gegeben, sodass unnötige Schnittstellen entstehen. • Ein Prozess soll eine Kundenanforderung unter einer Verantwortlichkeit vollständig umsetzen. Das bedeutet, dass es einen Verantwortlichen für alle zu diesem Prozess gehörenden Teilprozesse geben muss. Große Unternehmen sind häufig in Geschäftsbereiche unterteilt. Der Grundidee folgend, dass die Geschäftsprozesse unmittelbar aus der Strategie abgleitet werden, muss die Aufbauorganisation gemäß der Regel „structure follows process follows strategy“ auf die Geschäftsprozesse ausgerichtet und gestaltet werden, sodass eine hohe Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse erreicht wird. D.h. die Abhängigkeit der Prozesse von der Aufbaustruktur wird umgekehrt, sodass die Aufbaustruktur des Unternehmens die Prozesse stützen muss. Demnach ist die Aufbauorganisation bei der Einführung eines GPM entsprechend mit Veränderungen dieser verbunden. Die Integration der Geschäftsprozesse in die Organisationsstruktur eines Unternehmens und die damit verbundene Konfiguration dieser an die Anforderung der Prozesse wird dabei als Prozessorganisation verstanden. Hierbei sind verschiedene Organisationsformen anhand ihres Integrationsgrades zu differenzieren. (siehe Organisationsformen). Bei der funktionalen Organisation koordinieren Leistungsstellen durch fachliche und disziplinarische Befugnisse spezialisierte Aufgabengebiete, wie Einkauf, Produktion oder Vertrieb. Eine abteilungsübergreifende Prozessverantwortung ist nicht vorhanden. Aufgrund der beibehaltenen funktionsorientierten Aufbauorganisation, gemäß dem Grundsatz „process follows structure“, bleibt das hierarchisch-funktionale Denken und Lenken erhalten und ist deshalb ungeeignet, das BPM effektiv und effizient zu gestalten, da keine optimalen Rahmenbedingungen für die Geschäftsprozesse geschaffen werden. Bei der reinen Prozessorganisation erfolgt eine Drehung der ursprünglich funktional organisatorischen Ausrichtung um 90 Grad. Die funktionale Organisation (vertikal orientiert) wird durch eine prozessorientierte  (horizontal orientiert) ersetzt. Dabei wird die formal beschriebene Hierarchie des Unternehmens nach den organisatorischen Prozessen gegliedert. Hierbei ist von einer Einlinienorganisation zu sprechen. Die Trennung von funktionaler und prozessualer Verantwortung wird aufgehoben. Diese Organisationsform zeichnet sich durch volle Integration und hohe Autonomie der Geschäftsprozesse aus. Die Organisationseinheiten bestehen aus den Geschäftsprozessen und ihren Teilprozessen, welche über eigene Ressourcen verfügen und diese selbständig disponieren. In der Praxis wird die Funktionsorientierung jedoch nicht vollständig aufgegeben, sodass dabei von einer Mischorganisation zu sprechen ist, bei der die Geschäftsprozesse Eigenständigkeit besitzen und stark dominieren. Es entstehen somit flache Hirarchien. Zusammenfassend kann folgende Empfehlung gegeben werden: Gestaltungsprinzip 5 (Organisation): Die Einführung des BPM ist mit neuen Anforderungen an die Organisation verbunden. Die Struktur sollte sich an den Prozessen ausrichten. Dazu empfiehlt sich die Einführung einer Matrix-Prozessorganisation. Weiterhin sollte diese Ausrichtung klar kommuniziert werden. 3. Implementierung des Prozesscontrollings An dieser Stelle sollen zunächst die wichtigsten Schritte zur Implementierung des Prozesscontrollings aufgezeigt werden. Die eigentliche Durchführung sowie Sinn und Bedeutung des Prozesscontrollings werden anschließend im Kapitel 3 beschrieben. Für die Implementierung des Prozesscontrollings ist es zunächst erforderlich, ein Messsystem festzulegen. Da die Geschäftsprozesse bereits definiert und dokumentiert sind und somit auch ihre Messgrößen festgelegt wurden, gilt es nun, diese noch einmal für alle Geschäftsprozesse zu überprüfen und auf die Ebene der Teilprozesse herunterzubrechen. Die Bearbeitungsobjekte der Teilprozesse sind die Messobjekte, wobei die Messstrecke durch zwei aufeinander folgende Messpunkte (welche am Ende eines Teilprozesses liegen) definiert wird. Weiterhin ist es erforderlich, regelmäßige und feste Zeitpunkte für die Messungen zu bestimmen. Für die Durchführung dieser werden Messverantwortliche durch die Teilprozessverantwortlichen, die Verantwortung für die Messungen tragen, ernannt. Um Information über den Leistungsstand und die Leistungsentwicklung der Geschäfts- oder Teilprozesse zu erlangen, werden Prozessberichte benötigt. In diesen werden je Leistungsparameter ein Zielwert, ein Ausgangswert und der zeitliche Verlauf der Messergebnisse visualisiert. Für die Implementierung des Prozesscontrollings lässt sich folgendes Gestaltungsprinzip formulieren: Gestaltungsprinzip 6 (Controlling Implementierung): Es sollte ein Messsystem festgelegt werden, das Messobjekte, Messgrößen, Messpunkte, Messzeitpunkte, Messzyklen, Messverantwortung, Messmethoden -und -instrumente beinhaltet. Nur eine gänzlich umfassende Steuerung der Geschäftsprozesse berücksichtigt alle vom Kunden wahrgenommenen Leistungsmerkmale und erfüllt damit die wesentliche Voraussetzung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch Kundenorientierung. Dies fordert ein Umdenken beim Prozesscontrolling. Herkömmliche, ausschließlich kostenbezogene Controllinginstrumente sind daher kaum geeignet. Die Einführung eines neuen modifizierten Controllingkonzeptes geht mit der Einführung des BPM einher. Um den Zielen des BPM gerecht zu werden, also die Effektivität und die Effizienz zu steigern, ist es notwendig, die Geschäftsprozesse zielgerichtet hinsichtlich der Geschäftsstrategie und der Kundenbedürfnisse zu steuern. Die dafür notwendigen Informationen liefert das Prozesscontrolling. Durch die Messung der Prozessleistung schafft das Prozesscontrolling Transparenz über das Potenzial und die Leistung der Geschäftsprozesse. Diese Prozessleistungstransparenz ist für die Optimierung der Geschäftsprozesse erforderlich. Sie führt zu Anstößen für die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und liefert so Maßnahmen zur Schwachstellenbeseitigung ebenso wie zur Beseitigung von Engpässen bei der Prozessgestaltung. Die Aufgaben des Prozesscontrollings sind die Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Koordination. Zur Bewältigung dieser setzt sich das Prozesscontrolling aus dem strategischen und operativen Prozesscontrolling zusammen. Die Aufgaben beider Bestandteile zeigt die Tabelle. Tab. 2.2: Aufgaben des strategischen und des operativen Prozesscontrollings Bei der Steuerung der Geschäftsprozesse werden fünf Schlüssel-Leistungsparameter • Kundenzufriedenheit, • Prozesszeit, • Termintreue, • Prozessqualität und • Prozesskosten  unterschieden, welche sich gegenseitig beeinflussen und deshalb zusammenhängend betrachtet und gesteuert werden müssen. Die Ziele der Leistungsparameter können topdown oder bottom-up  aus der Geschäftsstrategie festgelegt werden.Zu empfehlen ist das Top-down-Vorgehen, da zum einen die prozessorientierten Kennzahlen möglichst direkt mit übergeordneten, strategischen Unternehmenszielen in Verbindung stehen sollten und zum anderen (wie oben beschrieben) die Bedeutung des Prozesscontrollings darin liegt, Geschäftsprozesse hinsichtlich der Geschäftsstrategie zu steuern Durch Soll-Ist-Vergleiche, also der Gegenüberstellung der Ist-Situation mit den vereinbarten Zielen, wird der Grad der Zielerreichung bestimmt. Dadurch erhält man eine Bewertungsmöglichkeit für die Geschäftsprozesse. Werden Zielabweichungen festgestellt, so müssen deren Ursachen ermittelt und Maßnahmenvorschläge für Gegenmaßnamen bzw. zur Problembehebung erarbeitet und realisiert werden. Durch dieses Prinzip der Rückkopplung werden Geschäftsprozesse gesteuert. Damit auch die Mitarbeiter motiviert werden, im Sinne der Prozessziele zu handeln, werden Zielvereinbarungen getroffen. Das Herunterbrechen und Vereinbaren von Zielen mit den Prozessmitarbeitern sorgt bei diesen für eine erhöhte Transparenz der Prozessziele und unterstützt sie somit dabei, einen möglichst hohen Beitrag zur Erreichung der Ziele zu leisten. In vielen Unternehmen spielt die Messung der Prozessleistung auch heute noch eine untergeordnete Rolle.Dabei ist sie eine essenzielle Voraussetzung für die Zielerreichung des BPM, die Prozessleistung zu steigern, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Für das Prozesscontrolling wird folgendes Gestaltungsprinzip formuliert: Gestaltungsprinzip 7 (Prozesscontrolling): Es sollte sich stetig mit den Aufgaben des Prozesscontrollings auseinandergesetzt werden. Dabei sollten nicht nur Zielgrößen für die Leistungsparameter festgelegt werden, sondern auch konsequent Maßnahmen eingeleitet werden, um den gemessenen Zielabweichungen entgegenzuwirken.   Auch wenn bereits die ersten Schritte in Richtung Prozessorientierung weitreichende Veränderungen der Unternehmensgestaltung bedeuten, bedarf es gemäß dem prozessorientieren Managementparadigmas einer stetigen Weiterentwicklung und Optimierung der Geschäftsprozesse. Grundsätzlich werden zwei Ansätze, die Leistung der Geschäftsprozesse  zu steigern, unterschieden. Dies ist zum einen die Prozesserneuerung, die auch als Reengineering bezeichnet wird und zum anderen die Prozessverbesserung. Ersterer beinhaltet einen radikalen Umbruch, hat prozessübergreifende Auswirkungen, bietet ein hohes Chancenpotenzial, hat aber zugleich auch eine hohe Risikobehaftung und ist durch seinen kurzfristigen Projektcharakter gekennzeichnet. Wie oft Prozesserneuerungen durchgeführt werden, hängt von externen und internen Faktoren ab. Diese könnten z.B. große Marktveränderungen oder eine neue strategische Ausrichtung des Unternehmens sein. Bei der Prozesserneuerung werden alle Phasen des BPM neu durchlaufen. Die durchzuführenden Maßnahmen sind demzufolge identisch zu den Aktionen bei der erstmaligen implementierung der Geschäftsprozesse. Die vorliegende Dokumentation der Geschäftsprozesse wird genutzt, um sicherzustellen, dass notwendige Bestandteile aus dem gegenwärtigen Geschäftsprozess im neuen Geschäftsprozess reflektiert sind. Das Business Process Reengineering (BPR) gilt als die bekannteste Methode der Prozesserneuerung. Die Hauptmerkmale sind: • Grundsätzliches Überdenken der Geschäftsprozesse • Radikales Redesign wesentlicher Geschäftsprozesse • Verbesserungen in Größenordnungen (bezogen auf Zeit, Qualität und Kosten) Kennzeichnend sind außerdem die große Anstrengung, die Bindung erheblicher Personalressourcen und das hohe Erfolgsrisiko bei dem Einsatz des BPR. Aufgrund dessen sollte man sich auf strategisch bedeutsame Geschäftsprozesse, die gravierende Leistungsdefizite aufweisen, beschränken. Die Prozessverbesserung hingegen orientiert sich an bestehenden Geschäftsprozessen und wird als permanente Aufgabe durchgeführt. Dieser Ansatz zeichnet sich durch iterative Verbesserungen bzw. seinen repetitiven Charakter, die enge Einbeziehung der Mitarbeiter und durch ein geringes Risiko aus. Methoden der Prozessverbesserung sind z.B. Kaizen, Six Sigma und Total Cycle Time. Prozessverbesserungen bilden den Kern der täglichen Prozessarbeit und werden im Wesentlichen durch die Etablierung selbststeuernder Regelkreise unter dem Einsatz systematischer Methoden und Instrumente gelöst. Der Schwerpunkt dieser Methoden liegt auf der Ermittlung und Beseitigung von Problemen, Schwachstellen und Fehler, die sich auf Inhalt, Ablauf, Ressourcen und Umfeld der Geschäftsprozesse beziehen und sich auf die Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse auswirken. Das Vorgehen bei der Beseitigung der Ursachen erfolgt gemäß dem Prinzip der ständigen Verbesserung des Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA- Zyklus). Leistungssprünge, die durch die Prozesserneuerung erreicht werden, können durch Prozessverbesserungen konsolidiert und weiter ausgebaut werden. Somit sollten sich beide Ansätze in ihrer Anwendung ergänzen. Dies fordert auch die DIN EN ISO 9004:2000. Auf einzelne Methoden der Prozessoptimierung soll  nicht näher eingegangen werden. Jedoch ist festzuhalten, dass die Prozessoptimierung ein notwendiger Bestandteil des BPM ist und dass die aufgeführten Methoden maßgeblich zur Zielerreichung des BPM beitragen. Somit lässt sich folgendes Gestaltungsprinzip formulieren: Gestaltungsprinzip 8 (Prozessoptimierung): Um die Leistung der Geschäftsprozesse zu steigern, sollten die Methoden der vorgestellten Ansätze der Prozessoptimierung in das GPM integriert und systematisch und kontinuierlich genutzt werden. Insbesondere die oberste Geschäftsleitung muss einen wichtigen Beitrag zur Optimierung der Geschäftsprozesse leisten. Sie muss die Mitarbeiter bezüglich der laufenden Prozessoptimierung sensibilisieren, indem sie die Bedeutsamkeit dieser für die Zukunft des Unternehmens und somit auch für die Zukunft aller Mitarbeiter aufzeigt. Das Management muss Widerstände reduzieren, indem es ausführlich informiert, kommuniziert, motiviert und Leistungen honoriert. Dazu ist es z.B. notwendig, Erfolge der Prozessoptimierung bekannt zu machen und zu würdigen, die Arbeit der an der Prozessoptimierung beteiligten Akteure nicht zu behindern oder Anreizsysteme einzuführen, die das Erreichen von Geschäftsprozesszielen finanziell honorieren. Dazu lässt sich folgendes Gestaltungsprinzip formulieren: Gestaltungsprinzip 9 (Management): Das Management sollte sich aktiv bei der Prozessoptimierung beteiligen, indem es die beteiligten Akteure bei ihrer Arbeit motiviert und aktiv unterstützt. Auszug aus: Gestaltungsprinzipien eines effektiven und effizienten Geschäftsprozessmanagements und ihre Systematisierung anhand des Kriteriums ‚Prozesse‘ des EFQM-Modells für Exzellenz. Studienarbeit Matthias Fansa, 2009  

Wer macht was, wann,

wie und womit ?

„Wer macht was, wann, wie und womit, mit welchem Aufwand (Kosten) und welchem Ergebnis (Mehrwert)?” ist eine zentrale Fragestellung bei der Einführung eines Prozessmanagement-Systems, welches  anhand eines Vorgehens- Modells erfolgt.